Mudelid

Arendusmudeliks valisin Scrumi ning selle kohta leidsin hea näite Hollandist. Nimelt on Dutch Railways üks enamkasutatud raudteesüsteeme maailmas (1,2 miljonit kasutajat päevas) ning neil oli vaja uut infosüsteemi, mis töötaks võimalikult autonoomselt ning annaks reisijatele täpset infot.

Esimesel katsel selle süsteemi ehitamiseks kasutati kosemudelit, andes IT firmale detailne spetsifikatsioonilist ning loodeti tagasi saada töötav süsteem ilma suurema vahelesegamiseta. Pärast 3 aastat see projekt lõpetati, sest saadi aru, et see on haledalt läbi kukkunud. Seejärel pöörduti teise firma poole, kes kasutasid agiilset Scrum meetodit, mis keskendus tihedale koostööle kliendiga, avatud suhtlusele ja väikeste osade kaupa töötamisele.

Projektis kasutati nii kohalikke hollandlasi kui ka Indiast pärit arendajaid, kes käisid kohapeal mõned nädalad projektiga tutvumas, kuid edaspidi toimus suhtlus põhiliselt Skype teel ning füüsilise tahvli asemel kasutati tööjärje pidamiseks ScrumWorks tööriista. Lisameetodina oli kasutuses ka paarisprogrammeerimine, mis eeldas siiski seda, et paarid saaksid füüsiliselt koos tööd teha, sest see töötas nende sõnadel paremini.

Dokumentatsiooni kirjutamiseks võeti tööle eraldi inimene, siis said arendajad oma tööle keskenduda. Ise nõustun selle lükkega täielikult, sest kui dokumentatsiooni jaoks on väga kõrged nõudmised, siis peaks olema selle jaoks eraldi inimene, kes teab neid nõudmisi väga hästi ning kes oskab arendajate käest saadud info inimloetavaks teha. Olen ise töötanud laboris, kus olid suurem osa juhendeid uuendamata ja osad üldse tegemata ning mul poleks olnud probleem neid juhendeid küll kirjutada, kuid oli aru saada, et see võtab väga palju tööaega ning üldiselt polnud seda aega muude tööülesannete kõrvalt piisavalt saada. Arvan, et oleks hädasti marjaks ära kulunud terve maja peale vähemalt üks inimene, kes nende juhendite uuendamisega tegeleks, sest laboreid oli ju veel ning juhendite uuendamine oli pidev protsess.

Kui tulla tagasi konkreetse projekti juurde, siis tooks veel välja kommentaarid automaattestimise kohta. Üks raskemaid osi, kus automaatteste oli vaja kirjutada, oli keerukas kasutajaliides. Suuremas osas kasutasid nad selleks käsitsi testimist, et funktsionaalsuses vigu leida. See aga võttis süsteemi kasvades üha rohkem ja rohkem aega ning vigu leiti põhiliselt just selles osas, automaattestide kirjutamine oleks selles osas väga palju aidanud.

Lõpptulemus oli siiski suurepärane, kliendile meeldis, et sai vahekokkuvõtteid ning nägi tulemusi juba päris lühikese aja järel, mis on kindlasti Scrum mudeli üks suuri plusse. Klient lasi teha infosüsteemi tarkvarale ka välise auditi ning sealt saadi tagasisideks, et süsteemi ülalpidamine on väga hea ning ka koodi enda kvaliteet on väga kõrge, olid isegi kommentaarid audiitoritelt, et pole kunagi projektile nii palju kiidusõnu andnud kui sellele. Kokkuvõtteks tundus päris hea ülevaade Scrum-meetodi toimimisest mõne teise meetodi läbikukkumise järel.

Dropbox kasutas oma edu saamiseks Freemium ärimudelit, kus saadakse kliendid läbi tasuta programmi pakkumise ning loodetakse, et tarkvara meeldimisel jätkatakse kasutamist juba teenuse eest tasudes, kui ületatakse teatud mahulimiit või kui tahetakse juurde teatud lisasid, mida tavakasutajatel pole. Selleks, et Freemium ärimudel ennast aga ära tasuks, on vajalik koguda väga palju kliente. Isegi siis läheb veel pikalt aega, enne kui projekt ennast tasa teenib, sest klientidel läheb aega tootega tutvuda ning peab tekkima tahtmine see ka osta.

Dropboxi peavad üleval kuskil 1,6-4% kasutajatest, kes reaalselt firmale kasumit toodavad. Kuna aga kasutajaid on üle 200 miljoni, siis see tasub ennast ära. Alguses kasutati kasutajate leidmiseks otsingumootoreid, kuid seal varjati tasuta programmivarianti ning see jättis kasutajad kimbatusse. Sellest järeldati, et kuigi selline kampaania klientide püüdmiseks sobib, siis see on pigem juba huvitundvate inimeste jaoks, mitte huvi tekitamiseks.

Järgmiseks strateegiaks võeti hoopis suusõnaliselt leviv info programmi kasulikkusest, toetades seda ka programmisiseselt, andes kasutajatele lisaruumi, kui kutsuvad inimesi Dropboxi kasutama. Selline strateegia kasvatas tollal kliendihulka 60 protsendi võrra ning hetkel on selliste klientide osakaal kõigist uutest klientidest 30 protsenti.

See ärimudel tundub päris kulukas ning riskantne, vajades palju algressursse ning lootust, et klientide arv kasvab piisavalt suureks ning et see jõuab piisavalt paljude inimesteni. Lisaks peab vaba versioon olema piisavalt hea, et silma jääda, kuid samas peab ka tasuline versioon pakkuma midagi sellist, mis kasutajaid kinni hoiaks. Kui aga asi juba töötab, siis võib tegu olla väga eduka projektiga, kui ainult seda piisavalt edasi arendatakse ning ajale jalgu ei jää.

Viited:

1. https://www.infoq.com/articles/dutch-railway-scrum/
2. https://gigaom.com/2010/03/26/case-studies-in-freemium-pandora-dropbox-evernote-automattic-and-mailchimp/
3. https://medium.com/@bella.jonas1112/case-assignment-freemium-pricing-at-dropbox-c826f88ad758